NUOVA RASSEGNA DI STUDI PSICHIATRICI

Autori

Riassunto

La complessità delle organizzazioni sanitarie e sociosanitarie richiede una cura costante delle relazioni che si intrattengono al loro interno e con l’esterno, in quanto aspetto fondamentale per favorire i necessari rapporti di integrazione e collaborazione, nonché per promuovere il benessere e lo sviluppo di singoli, gruppi di lavoro e delle organizzazioni. Il presente contribuito pertanto intende illustrare alcune iniziative intraprese dal Centro di Riferimento Regionale sulle Criticità Relazionali (CRCR) che da queste considerazioni muovono, nonché possibili azioni che le Aziende, attraverso l’impiego di strumenti di governo e monitoraggio, possono mettere in pratica allo scopo di favorire l’equilibrio tra esigenze di produzione e quelle in tema di promozione del benessere organizzativo.

Parole chiave

Complessità, qualità delle relazioni lavorative, benessere, politiche del personale.

Il termine complessità in un’istituzione deputata alla cura ricorre in molteplici espressioni: complessità dei pazienti, complessità dei percorsi, patologie complesse, complessità assistenziale. Ognuna di queste espressioni rende necessaria un’attività di confronto, condivisione e collaborazione tra professionisti, quest’ultima definita in una pubblicazione dell’Organizzazione Mondiale della Sanità (2010) “pratica collaborativa”, ovverosia: “quando due o più individui con background differenti e capacità complementari interagiscono per creare una comprensione condivisa che non possedevano in precedenza e alla quale non sarebbero potuti arrivare per conto proprio”. Dalla definizione si evince un aspetto relazionale sotteso a questa pratica a partire dai termini “complementarità” e “interazione”, nonché elementi di creatività e generatività che scaturiscono da un pensiero e un’azione congiunti.

Successivamente alla legge di riordino del SSR toscano (LRT 84/2015) e alla contestuale riorganizzazione dell’Organismo di Governo Clinico della Regione Toscana, che ha inserito al suo interno il Centro di riferimento Regionale sulle Criticità Relazionali (CRCR) (art. 43, comma 1, lettera f) LR. 40/2005), con la DGR 73/2018 (“Definizione del Sistema Toscano per il benessere, lo sviluppo organizzativo e la qualità delle relazioni umane nel Servizio Sanitario Regionale”), si è andati riorganizzando il Centro e istituendo la rete di coordinamento regionale, al fine di promuovere e sostenere lo sviluppo delle organizzazioni sanitarie e socio-sanitarie attraverso iniziative e interventi orientati alla cura delle relazioni e al benessere dei professionisti e dei gruppi di lavoro. In qualsiasi contesto (consulenziale, progettuale, formativo) è fondamentale considerare e comprendere la complessità di tali sistemi organizzativi, anche in ragione degli effetti che elevati gradi di incertezza, ambiguità e imprevedibilità, espressione stessa della loro complessità, possono esercitare sia sui singoli che sul piano delle relazioni lavorative e della loro qualità. Alcune iniziative di respiro dipartimentale realizzate più recentemente dal CRCR, volte a coinvolgere i professionisti nella promozione della qualità delle relazioni e dello sviluppo organizzativo in ottica sistemica, hanno messo chiaramente in evidenza come le relazioni lavorative, multidisciplinari o multiprofessionali, necessitino di essere ispirate e sostenute da una condivisione di valori e principi, tra questi: fiducia, umiltà, rispetto, ascolto, educazione, flessibilità, libertà di espressione, accettazione e riconoscimento dell’altro, fondamentali per creare una condizione di sicurezza psicologica, in cui è possibile ricorrere al contradittorio e assumersi quel “rischio relazionale” che da ciò deriva (Edmondson, 1999, 2020). Le relazioni, e la loro qualità, tuttavia possono essere più o meno facilitate da una molteplicità di fattori legati al contesto che influenzano più o meno direttamente le relazioni tra professionisti. Tra questi:

• Fattori logistici spaziali: e quindi la prossimità fisica tra professionisti (e in questo le tecnologie verosimilmente aprono ad una serie di altre considerazioni).
• Fattori organizzativi-gestionali: tra cui gli aspetti legati alla leadership e al grado di coesione dei diversi livelli organizzativi nel promuovere in modo unitario e coerente azioni favorenti l’integrazione e la collaborazione.
• Fattori legati alle competenze e alla formazione: ovvero alle iniziative che possono favorire la conoscenza tra professionisti favorendo la condivisione e il confronto reciproci.
• Fattori legati alla cultura organizzativa e nello specifico alla capacità di accogliere e comprendere contrasti e conflitti e alla capacità di vedere nella loro complementarità i contributi e gli apporti multiprofessionali.
• Infine, l’elemento storico-evolutivo e quello culturale, che introducono la necessità di condividere una visione di lungo periodo in cui la qualità delle relazioni diventa un valore da perseguire mediante una cura, un allenamento e una manutenzione continuative.

In considerazione dell’importanza di approfondire la qualità delle relazioni lavorative nella loro complessità e nella molteplicità delle dimensioni che possono influenzarla, peraltro anche alla luce di alcune prime evidenze contenute in uno studio recente (Primi, Giuli, Baroni, Zurkirch, Galanti, Belloni, Gori, Donati, 2023), nell’ambito della terza rilevazione della ricerca “Benessere psicologico e psicosociale dei professionisti sanitari”, nato dalla collaborazione tra CRCR, AOU Careggi e Laboratorio di Psicometria dell’Università degli Studi di Firenze, è stato inserito nel protocollo di misurazione un questionario costruito ad hoc sulla qualità delle relazioni lavorative, volto a rilevare quanto i professionisti percepissero nelle relazioni di lavoro: ascolto, rispetto, stima, fiducia, giudizio, disponibilità al confronto costruttivo, supporto, sollecitudine. I risultati elaborati dal Laboratorio di Psicometria hanno messo in evidenza buone proprietà psicometriche dello strumento nonché una serie di correlazioni statisticamente significative di questo costrutto con altri oggetto di misurazione. Nello specifico è emerso come al crescere della qualità delle relazioni lavorative aumentino nei professionisti anche il benessere psicologico, gli affetti positivi (ovverosia il grado in cui una persona si sente entusiasta, attiva e determinata), la speranza e l’ottimismo per il futuro. Al contrario, al diminuire della qualità delle relazioni tende a corrispondere un aumento della percezione dello stress organizzativo, degli affetti negativi (ovverosia stati spiacevoli generali come la rabbia, la colpa e la paura) e del disagio psicologico. Ulteriore elemento emerso è relativo ai diversi setting di lavoro (es. ambulatori, degenze, sale operatorie) in cui la qualità delle relazioni lavorative sembrerebbe mostrare comportamenti e tendenze diverse. Quest’ultimo aspetto consente quindi di aprire ad una riflessione circa l’effetto di possibili eventuali cambiamenti intervenienti nei gruppi di lavoro ma anche di elementi che possono connotare diversamente i vari contesti di lavoro, e in particolare le specifiche culture di riferimento, i tempi, gli spazi e i ritmi di lavoro, e influire pertanto sulle relazioni di lavoro e sulla loro qualità percepita.

Le organizzazioni sanitarie e sociosanitarie sono scienza, tecnica, tecnologia, ricerca, didattica/formazione, clinica, assistenza, gestione ma anche relazione, persone e comunità. Ognuno di questi aspetti contribuisce a dare ragione della complessità delle organizzazioni sanitarie e sociosanitarie ma al contempo si connota per una propria intrinseca complessità. Il fattore umano, il suo rilievo di complessità, è ormai considerato da tempo un aspetto centrale nei contesti di lavoro, al punto che affermarlo è buon senso. A questo proposito però alcuni Autori ci mettono in guardia: ne «Il discorso sul metodo» René Descartes, meglio conosciuto come Cartesio, in apertura scrive «Il buon senso è la cosa meglio ripartita al mondo, perché ciascuno pensa di esserne provvisto tanto da non desiderare di averne più». E ne “Il piccolo Principe”, Antoine de Saint-Exupéry, con l’essenziale è invisibile agli occhi, apre al mondo dell’osservazione delle emozioni. Il fattore umano non è solo ciò che vediamo, è anche ciò che «sentiamo». Lo stesso fattore umano è centrale nella comunità di professionisti che operano e cooperano per mettere in campo le migliori potenzialità della interprofessionalità a beneficio dei cittadini, senza rinunciare alla competizione ma riservandola, auspicabilmente, alla propria sfera individuale, impegnati in una costante crescita personale e professionale, di conoscenze e di competenze. Per essere ogni giorno migliori del noi stessi del giorno precedente, al servizio del nostro essere, degli altri e della comunità.

Queste considerazioni e consapevolezze possono trovare anche concreta applicazione, animando e sostenendo le politiche finalizzate allo sviluppo della dimensione individuale e delle relazioni umane e lavorative in un’ottica integrata di benessere organizzativo. Tali politiche possono essere volte ad attuare modelli organizzativi in cui gli ambienti di lavoro siano prima di tutto luoghi di convivenza e relazione, dove si valorizza il fattore umano rispettandone le differenze, ma motivando al tempo stesso la persona verso obiettivi comuni e la creazione di valori condivisi. Per fare questo è anche necessario un corretto e positivo rapporto con le organizzazioni sindacali, nel rispetto dei principi della partecipazione, allo scopo di far corrispondere l’interesse del personale per il miglioramento delle condizioni di lavoro e per la crescita professionale con l’esigenza dell’Azienda di migliorare e mantenere elevata la qualità, l’efficacia e l’efficienza dei servizi erogati alla collettività, della didattica e della ricerca. Così come mantenere relazioni sindacali stabili, improntate alla correttezza ed alla trasparenza dei comportamenti, orientate alla prevenzione dei conflitti e in grado di favorire la collaborazione tra le parti.

Inoltre, una più stretta sinergia tra Unità operative può sostenere l’intenzione di tenere collegate le varie istanze ed esigenze. È appunto il caso della esperienza condivisa della UO Politiche e Formazione del personale e Relazioni sindacali e della UO Clinica delle Organizzazioni – CRCR che, d’intesa con la Direzione Aziendale, hanno ritenuto fondamentale rafforzare sia la programmazione e l’orientamento della formazione su una strutturazione di attività di natura manageriale e psicologico-relazionale sia una revisione delle macro attività di valutazione, dei Sistemi Premianti e di Sviluppo professionale del personale e Sistemi delle regole in un’ottica orientata a un’equa armonizzazione tra le esigenze organizzative e produttive e il benessere psico-fisico e sociale della persona (benessere organizzativo, clima).

Occorre infatti lavorare sugli strumenti a disposizione delle Aziende vedendoli nelle loro massime potenzialità e possibilità e non gestirli come se fossero ciascuno un’entità astratta dalle altre. In questo senso nell’Azienda Careggi:

1) Sui premi abbiamo iniziato intanto a ribaltare il sistema da un premio promesso che si riduce per ogni punto percentuale che non arriva a 100, a un premio crescente al crescere della performance; nulla di che, solo un piccolo contributo per approcciarsi - anche solo percettivamente - in modo più positivo ad un sistema che altrimenti ha molte più probabilità di essere vissuto come demotivante piuttosto che come premiante. E tanto c’è ancora da fare.

2) Sulla valutazione abbiamo temporaneamente sganciato - per il personale del comparto – la valutazione dei comportamenti da effetti giuridici ed economici, al fine di poter dare feedback che possano essere vissuti e percepiti come puri feedback di crescita personale, in un’ottica di coaching e di miglioramento. E anche per far crescere nel frattempo i valutatori nel saper dare i feedback e essere guide e motivatori prima che valutatori. E tanto c’è ancora da fare.

3) Sulla formazione abbiamo accresciuto gli eventi dedicati alle competenze psicologico-relazioni e cercheremo di fare programmi anche modulari su vari filoni che contemplino parti dedicate agli aspetti comunicativo-relazionali e di costruzione e conduzione dei gruppi di lavoro. Sulla interprofessionalità stiamo puntando molto, sia con eventi interprofessionali in sé, che con eventi a tema interprofessionalità, ma anche con nuovi strumenti sperimentali di formazione sul campo, con i briefing di reparto che partiranno a breve nel DAI medico-geriatrico. E tanto c’è ancora da fare.

4) Sul lavoro agile abbiamo dato fiducia alle persone, e crediamo di essere stati ripagati con risultati di mantenimento pieno delle prestazioni e delle attività anche senza la logica del controllo in presenza. Abbiamo reso strutturale lo strumento già dal 01/04/2022 e anche le survey condotte dalla Clinica delle Organizzazioni con il sostegno del Laboratorio di Psicometria di UNIFI restituiscono molti elementi positivi.

5) Sui sistemi degli incarichi e di progressioni dobbiamo probabilmente lavorare ad una revisione degli stessi che porti a selezionare e valorizzare le persone sulla base delle reali migliori competenze possedute ed espresse. Ci sono già delle buone prassi applicate con soddisfazione anche del personale, come in Azienda USL Toscana Nord ovest per gli incarichi di funzione del personale del comparto. Tanto abbiamo ancora da fare.

6) Sui sistemi delle regole dobbiamo forse lavorare molto più sugli elementi della fiducia, della autoresponsabilizzazione, dell’etica, in linea con la valorizzazione del 95% del personale, piuttosto che sul controllo burocratico e ipercomplessificato che per pensare di riallineare quel 5% di personale che forse potrebbe averne bisogno, deprime il precedente 95%.

7) Sui livelli di responsabilità gestionale, se lavoreremo bene su tutti gli strumenti detti, avremo nel tempo un conseguente sviluppo delle competenze necessarie per avere in loro, ai vari livelli, ruoli formali di responsabili ma con doti di costruzione e guida dei rispettivi gruppi di lavoro, sempre più diffusi, così come si conviene ad una comunità di professionisti che agisce nelle complessità.

Le nostre comunità, i nostri sistemi, i nostri strumenti e i nostri responsabili dovranno quindi sempre più riuscire a tenere conto della complessità e profondità del fattore umano.

«Il vero viaggio di scoperta non consiste nel cercare nuove terre, ma nell’avere nuovi occhi» M. Proust.

Riferimenti bibliografici

1) Organizzazione Mondiale della Sanità (2010). Framework for Action on Interprofessional Education & Collaborative Practice. https://www.who.int/publications/i/item/framework-for-action-on-interprofessional-education-collaborative-practice

2) LR. 84/2015 “Riordino dell’assetto istituzionale e organizzativo del Sistema Sanitario Regionale. Modifiche alla L.R. 40/2005.

3) DGR 78/2018. Definizione del Sistema Toscano per il benessere, lo sviluppo organizzativo e la qualità delle relazioni umane nel Servizio Sanitario Regionale.

4) LR. 40/2005 “Disciplina del Servizio sanitario regionale”.

5) Edmondson A. 2020. Organizzazioni senza paura. Creare sicurezza psicologica sul lavoro per imparare, innovare e crescere. Franco Angeli.

6) Edmondson A. 1999. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly 1999 44: 350. DOI: 10.2307/2666999

7) Primi C., Giuli, M., Baroni E, Zurkirch V., Galanti, M., Belloni, L. Gori C., Donati AM. (2023). The individual and organization related stressors in pandemic scale for healthcare workers (IOSP-HW): development and psychometric properties of a new instrument to assess individual and organizational stress factor in periods of pandemics. Int. J. Environ. Res. Public Health 2023, 20(5), 4082; https://doi.org/10.3390/ijerph20054082