NUOVA RASSEGNA DI STUDI PSICHIATRICI

Autore

(Traduzione a cura di Giovanni Coderoni, psicologo e psicoterapeuta psicoanalítico di gruppo, dell’età evolutiva e di coppia, Socio Associazione Italiana Gruppi Multifamiliari)

Riassunto

Questo articolo descrive, dal punto di vista integrativo, le complesse e iper-complesse interazioni tra il Soggetto e il Quadro Organizzativo Ospedaliero.
L'articolo affronta l'idea dell'Ospedale come “Comunità Competente”.
I concetti di Comunità e Concorrenza sono definiti come assi concettuali.
Vengono sviluppate le relazioni tra Interazioni, Clima Emozionale, Motivazione e Salute Mentale degli agenti sanitari.
Viene evidenziata l'importanza di un clima emozionale positivo, poiché in un clima negativo prevalgono conflitti e disagi che pregiudicano il corretto funzionamento dell'organizzazione.
Viene sviluppata la nozione di Organigramma e le complesse relazioni di lotte di potere e amore-odio presenti nell'Organizzazione.
Si propone l'idea di disfunzione istituzionale. Le organizzazioni, come l'Ospedale, soffrono di conflitti, sintomi e sofferenze.
Si aggiunge e sostiene che i conflitti organizzativi sono il risultato di conflitti inconsci multifamiliari.
Viene descritta l'esperienza decennale con un gruppo di imprenditori dove è stato applicato il Dispositivo Terapeutico Multifamiliare a supporto delle suddette ipotesi.
Viene illustrato il funzionamento dei terapeuti in Ospedale, evidenziando l'importanza di mantenere alta la loro motivazione e l'entusiasmo per il compito.
Si presentano gli incontri di "Insight Istituzionale" come una strategia per affrontare le tensioni emotive e rafforzare il funzionamento organizzativo.
In conclusione, l'articolo affronta la nozione di Ospedale come Comunità Competente, evidenziando l'importanza del Clima Emozionale, le complesse relazioni tra i membri e l'influenza delle strutture familiari inconsce sul funzionamento organizzativo. Si concentra anche sulla cura e sul supporto dei terapeuti per garantire il miglior funzionamento dell'istituzione.

Introduzione

Il lavoro è svolto nell'ottica della Psicologia Istituzionale Psicoanalitica in quanto l'Oggetto di Ricerca è l'Organizzazione Ospedaliera e l'Ipotesi da verificare è il legame tra la Dinamica Organizzativa e la Dinamica Multifamiliare.

La nozione di dinamica multifamiliare è applicabile al suddetto flusso organizzativo?

In che modo il Clima Emozionale influisce su quel flusso?

Materiali e metodi

Il metodo utilizzato è stato il Metodo Clinico e il lavoro sul campo con diverse istituzioni legate al campo della salute. Le tecniche utilizzate sono state interviste individuali in profondità, interviste di gruppo settorializzate, riunioni istituzionali con tutto il personale, configurate come assemblee (Jones, M, 1966).

Sviluppo: risultati e conclusioni

L'idea di Integrazione nell’Istituzione implica la comprensione di come gli esseri umani nell'Istituzione integrino (o meno) livelli simbolici, livelli operativi e livelli propri della dinamica organizzativa.

In questo articolo descriviamo le complesse interazioni tra soggetti e Organizzazioni dalla prospettiva Integrativa, con uno sguardo attento al funzionamento inconscio e alle sue probabili fonti.

Se definiamo l'Ospedale come oggetto clinico, considerandolo una Comunità Competente, inizieremo definendo operativamente il sostantivo Comunità e l'aggettivo Competente.

La Comunità è per noi, e ai fini di questo articolo “ Un gruppo di persone che vivono insieme secondo determinate regole e che hanno gli stessi interessi”.

Questo “gruppo di persone” è formato da operatori sanitari quali medici nelle loro diverse specializzazioni, infermieri, assistenti sanitari, personale amministrativo, insegnanti, manutentori, ecc. Tutti loro costituiscono il personale dell'Istituzione Ospedaliera e ognuno interverrà sugli altri in un certo modo.

Queste interazioni di comportamenti razionali ed emotivi daranno forma al Clima o Atmosfera Emozionale (cattura conscia e inconscia degli stati d'animo dell'altro) che influenzerà fortemente le loro prestazioni. Abbiamo già fatto riferimento a questo problema, Mandelbaum (2015) osservando che gli individui non hanno un "clima emozionale", ma piuttosto lo modellano attraverso "la somma delle interazioni dei loro" stati d'animo "soggettivi".

L'esperienza clinica ha sufficientemente dimostrato che le relazioni affettive presenti nel Clima Emozionale predispongono o inibiscono le necessarie motivazioni al lavoro. Il Clima Emozionale presuppone la capacità di stimolare le soggettività presenti nello svolgimento dei compiti in modo negativo o positivo.

In climi emozionali negativi, l'energia dei soggetti sarà più votata al conflitto e al disagio che alla disposizione al compito. Decisioni prese in climi negativi possono portare a perturbazioni nel funzionamento organizzativo, fino al punto di far fallire le operazioni programmate e persino la sopravvivenza dell'Istituzione.

Così, ad esempio, i climi emozionali di tipo maniacale vissuti come molto positivi possono portare anche a risultati indesiderati e distruttivi. Lo stesso vale per le decisioni prese in climi fortemente depressivi.

Secondo Eduardo Mandelbaum (comunicazione personale, 1985) in altri lavori ci siamo preoccupati di evidenziare le complesse relazioni tra Clima Emozionale, Motivazione e Creatività.

Riprendendo la definizione, le “regole determinate” implicano che il personale ospedaliero ha un codice di condotta condiviso da tutti coloro che “vivono insieme” per buona parte della loro vita nell'Istituzione.

"Gli stessi interessi" che li accomuna è lo scopo di curare i malati, alleviare le loro sofferenze, e per quanto possibile prevenire la ricomparsa della malattia. Ma a queste finalità dichiarate se ne aggiungono altre, alcune non manifeste e altre direttamente inconsce. Tali finalità sono presenti nel Contratto tra il Soggetto e l'Istituzione.

Dal punto di vista della Psicologia Istituzionale, l'Ospedale è esso stesso anche un paziente, poiché le organizzazioni soffrono di sintomi e sofferenze proprio come gli esseri umani che le compongono.

Definiamo, operativamente e ai fini del presente articolo, la Competenza come il modo per svolgere un compito in modo efficace ed efficiente.

I ruoli, le funzioni e le regole che regolano il funzionamento organizzativo sono solitamente nell'Organigramma.

Questo diagramma è solitamente esposto in grafici che illustrano questa distribuzione di posizioni e compiti. Ma questa esposizione manifesta e presumibilmente condivisa di ruoli e funzioni è interpretata in modo diverso da ciascun soggetto. Gli esseri umani rivestono i legami con le caratteristiche inconsce che si manifestano negli scambi istituzionali, in realtà ogni soggetto darà all'organigramma un significato speciale, che dipenderà dai legami stabiliti con ciascuno dei membri di quell'organigramma. Da lì nasceranno le particolari alleanze tra soggetti guidati da desideri, interessi e obiettivi condivisi che saranno il risultato di pulsioni consce e inconsce.

Si deve tener conto anche dell'esistenza di una trama non esplicita legata all'ordine del potere politico. Molte volte, i conflitti intra-istituzionali hanno come referente questo quadro sottostante del potere politico.

Per motivi di lunghezza non svilupperò l'analisi di questo argomento in questo saggio.

Gli organigrammi espliciti nascondono i complessi rapporti di amore-odio e potere che sono quelli che ridisegnano quell'organigramma per ogni soggettività.

In una iper-complessa interazione, questi elementi sviluppano una trama in cui climi emotivi, conflitti tra soggetti, lotte di potere, ecc. ostacolano e sabotano gli obiettivi primari dell'istituzione.

Uno degli effetti indesiderati di questa situazione sono i casi di iatrogenia. Definita come i risultati negativi e peggiorativi dell'applicazione delle risorse terapeutiche. Questa Iatrogenia influenzerà negativamente i pazienti ma anche gli operatori sanitari, parleremo qui di Iatrogenia Istituzionale.

Con “terapeuta malato” mi riferisco poi a una doppia accezione del concetto; Il terapeuta come soggetto paziente delle dinamiche istituzionali che fanno ammalare, e il terapeuta che svolge, a sua volta, il compito che fa ammalare il paziente. (Mandelbaum, 2015, p.193).

Questa iatrogenia, che si rifletterà negativamente sui pazienti ospedalieri, genera anche sofferenza mentale negli operatori sanitari, una particolare forma di stress, che porta a far sì che una parte importante dell'energia psichica dell’operatore venga utilizzata per la difesa della sua psiche minacciata, più che per il compito costruttivo di generare efficacia nel suo lavoro terapeutico, il lavoro terapeutico che viene esercitato sull'oggetto paziente di cui si tratta, che sia il singolo soggetto, la famiglia e/o l’Istituzione.

La Psicologia Psicoanalitica Istituzionale prevede una lettura approfondita sia dei soggetti che delle loro relazioni istituzionali, a questo proposito secondo Ulloa (1969):

In questo contesto, secondo J. Bleger (1989, 1999) "In psicologia istituzionale non si tratta di un campo in cui deve essere applicata la psicologia, ma di un campo in cui devono essere indagati i fenomeni psicologici che in esso si svolgono".

Nella nostra esperienza abbiamo potuto osservare che gli esseri umani riattivano nei propri legami organizzativi, attraverso i meccanismi di identificazione proiettiva (Melanie Klein Trust, 2023) e introiettiva (Echegaray, sf), le proprie Strutture Familiari (Berenstein, 1991) o Trame Identificatorie inconsce.

A questo proposito, Merea, Piccolo e Zimmerman (1987) affermano di "concepire l'inconscio in famiglia all'interno di un tessuto inconscio relazionale identificatorio (TIRI), in cui i miti familiari distribuivano posizioni identificative".

Questa organizzazione familiare virtuale interna coincide con quello che Pichón Rivière ha chiamato il Gruppo Interno (Riviere, 1977).

In questo modo, i conflitti tra i membri di un'istituzione possono essere letti come un confronto tra diverse famiglie virtuali dove si difendono lealtà inconsce, identificazioni e legami primari, rappresentazioni infantili, ecc.

In un'indagine clinica che abbiamo svolto tra gli anni '70 e '80 con nostri pazienti che lavoravano in diverse aziende ed organizzazioni e non pazienti che portavano alla consultazione anche le problematiche istituzionali in cui erano immersi, abbiamo potuto verificare che dietro ogni Organizzazione, palpita una Multifamiglia Inconscia. Non è solo la proiezione della propria famiglia sulla struttura istituzionale, ma anche l'interazione tra queste famiglie virtuali, che sempre in modo inconscio producono effetti su decisioni e comportamenti concreti che prevalgono su altre possibili decisioni e comportamenti.

Questa ipotesi ci è stata confermata quando abbiamo trattato un gruppo di imprenditori, con lo stesso dispositivo con cui coordinavamo allora le sedute terapeutiche multifamiliari.

Dal punto di vista teorico si cerca una validazione empirica dell'ipotesi citata.

Chiamiamo A il Gruppo Multifamiliare terapeutico e B il Gruppo Multiimprenditoriale istituzionale.

Abbiamo poi operato con le stesse tecniche del gruppo A nel gruppo B.

Il risultato dell'esperienza che ha richiesto dieci anni di lavoro ha dimostrato risultati positivi nel gruppo B. (Mandelbaum e Diz, 1980).

In questo gruppo aziendale si sono prodotte relazioni di fiducia e rapporti di cooperazione in cui ciascuno dei partecipanti era interessato ai problemi di un'altra azienda e offriva la possibilità di risoluzione secondo la propria esperienza o da quanto appreso in altri contesti. Questo modo di avvicinarsi ad altre aziende e organizzazioni in modo costruttivo e non competitivo è stato molto simile all'atteggiamento di quelle famiglie, che, di fronte a situazioni dolorose, hanno ricevuto collaborazione solidale e sostegno emozionale da altre famiglie.

Verifichiamo quindi gli stessi risultati positivi ottenuti nella struttura A risignificati nella struttura B.

Questa verifica empirica di reazioni positive simili ci permette di inferire relazioni di Somiglianza tra le strutture. Struttura che rimanda alle organizzazioni multifamiliari inconsce che operano in ogni Organizzazione.

Potremmo quindi assicurarci che se applichiamo lo stesso dispositivo alla struttura B che ha funzionato con risultati simili nella struttura A, risulta ovvio che questa somiglianza corrisponde alla struttura multifamiliare inconscia comune ad entrambi (Nota 1).

L'esperienza con il gruppo multiaziendale ci ha anche permesso di scoprire che tutti i conflitti organizzativi sono il risultato di questi conflitti multifamiliari inconsci. L'amore, l'odio, la rivalità, la gelosia, l'amarezza, la gratificazione e la gioia sono per ogni soggetto un rivivere ciò che ha imparato nell'infanzia in seno alla propria famiglia.

Ci siamo chiesti in quel momento quale fosse la differenza tra un'azienda familiare, gestita specificamente da una famiglia, e un'azienda o organizzazione non familiare, gestita da persone senza legami familiari tra loro.

Potremmo quindi vedere che la struttura psicologica dei conflitti era identica:

rivalità, lotte di potere, gelosia e invidia, ecc., ma non i loro esiti finali.

Nell'Azienda o nell'Organizzazione Familiare, non si può allontanare facilmente un genitore, un fratello o un altro parente stretto, con il quale antagonismi di questa natura possono rimanere attivi per lungo tempo, poiché l'esclusione di un familiare dall'Organizzazione può generare conflitti seri e durevoli.

Nelle Organizzazioni Non Familiari (es. Ospedale), il conflitto può concludersi con le dimissioni o l'allontanamento del personale, poiché, trascorso un certo tempo in cui il conflitto rimane attivo, la decisione della Gerarchia è l'esclusione di quel personale.

Aiutare chi aiuta

In articoli precedenti ho fatto riferimento al fatto che, in definitiva, la funzione dell'organizzazione è quella di mantenere alta la libido dei terapeuti. In termini empirici, ciò significa riuscire a mantenere attivo l'entusiasmo per il compito di riparazione, per il desiderio di indagare, per la necessità di continuare ad apprendere e l'entusiasmo per la diffusione dei risultati del lavoro.

Ci è stato molto utile per raggiungere questo obiettivo generare incontri che abbiamo chiamato "Insight Istituzionale". Questi incontri della durata di un'intera giornata hanno lo scopo di lavorare sui rapporti affettivi degli operatori sanitari con il proprio lavoro, con i propri colleghi e con le proprie gerarchie.

Sono incontri istituzionali dove si cerca di alleviare le tensioni insite nel rapporto con il compito e, come ho già detto, con gli altri attori istituzionali.

In questo modo, "curando terapeuti", assicuriamo il miglior funzionamento istituzionale possibile.

Delle vicissitudini delle équipe terapeutiche ci siamo occupati più approfonditamente in pubblicazioni precedenti, dove trascriviamo esperienze ed esperienze sanitarie istituzionali, nonché alcune delle patologie rilevabili in queste équipe. Per il compito clinico inserito nel tessuto istituzionale è stata di grande aiuto la nozione di “visione binoculare” sviluppata da Gregory Bateson (1972), che, adattata alle nostre circostanze, significa che dobbiamo guardare al compito clinico tenendo anche un occhio attento alle dinamiche istituzionali.

Note

Nota 1: García Badaracco, descrive una Comunità Terapeutica, che chiama Struttura Multifamiliare.

Riferimenti bibliografici

Bateson, G. (1972). Steps to an Ecology of Mind. Tr.it. Verso un’ecologia della Mente, Adelphi, Milano, 1976

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